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这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势,将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的压力,同行的竞争。在与厂家,与同行间,与零售终端,与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中,都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势,基本方式有二:一是成为某一品项的专业户,产品专家。就如我们平时在市场上常常见到的:牛奶大王,饮料大王、卫生巾卫生纸经销商等。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势,成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊:
产品专家优势:
一、能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类,就便于更好地协调与零售终端的关系。
二、便于以所经营产品的特性,来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源,节省成本。
三、能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权,挤压竞争对手。
弊端:
一 、行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。
二、难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中,这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。
渠道专家优势:
一 、便于公司内部的管理,招纳优秀人才,加强对渠道的控制力。
二、加快了新品的铺市速度,便于精耕市场。
三、能合理调配资源,提高资金的流转率。
弊端:
一、因渠道的单一,很难拿到经营产品某一区域的总代理权。
二、容易受到同行的挤压,有被冲击的危险。
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